企业并购，关键看资产负债表的“左边”

2005-10-09 16:34:53    

大多数企业并购在理论上是有协同效益的，可是由于并购后整合不力，协同效率不仅没有发挥出来，反而是负的（1+1<2）情况更多。曾经在华润创业担任中国总经理的黄铁鹰，最近透露了他在收购励致（一香港家具公司）过程中总结的惨痛教训——“皮之不存，毛将焉附”。

励致由于在内地扩张过度，加之1997年东南亚金融危机的影响，资金出了问题。于是，华润创业公司趁机收购了该公司的控股权，由黄铁鹰出任新励致的董事局主席。由于中国大陆业务已占励致的半壁江山，而大陆的励致却没有一个本地的高层管理人员，中层管理人员也不到10%，因此以大陆人为主的华润创业董事会认为：由华润创业接手励致公司，正可谓是香港专业化与大陆本地化的珠联璧合，其中的协同效率是不言而喻的。当时的资本市场对这个并购也投大大的赞成票，消息公布后，励致的股票，3天内长了两倍。

然而，收购后的整合情况远超出了黄铁鹰的想象，特别是企业内部的文化整合。由于励致的高管一直以来均为香港人，大陆员工的意见和利益得不到重视，因此，大陆员工对香港管理层那些不合本地情况的管理方法只是敢怒不敢言，另外，大陆员工又因为扩张过快而疏于培训，因此香港管理层对大陆员工也持有相当负面的看法。在加大了大陆员工在公司管理层的比重后，公司内部原来中港两地员工的矛盾公开化了。几乎所有重大问题中港两地管理层都不能取得一致意见，不仅开会时公开对抗，小报告和匿名信也盛行一时。15个月过去了，不仅大陆业务没有起色，香港业务也开始恶化，励致的现金失血不止，内部冲突丝毫没有减缓的迹象。至此，华润创业设想的完美整合方案完全落空。最后，黄铁鹰只得向董事会建议，寻找买家，出售励致。

然而，要卖掉一个亏钱的企业谈何容易。一个最有可能的买家提出的收购条件是：只支付励致作为香港上市公司的壳钱，同时要求华润创业给买方一个2年期的财务担保。这等于把励致白白送给他，还要外加一笔嫁妆！此时，黄铁鹰终于彻底明白了：资产负债表左边的资产是“皮”，负债表右边的资本是“毛”这个道理。要卖掉一个营运现金失血的企业，卖方连讨价还价的能力都没有，更不要说什么资本运作的雄心了。

   与中国大多数企业家关注着资负表右边的“资本运作”有着明显区别的是，虽然GE前领导人韦尔奇也以收购战著称，但如果仔细看一看韦尔奇的回忆录，会发现：这位领导GE创造奇迹的CEO，用了99%的篇幅在描述他如何领导GE进行变革，打破官僚主义，推行6西格玛，培养团队，创建企业文化，选拔接班人等等这些资产负债表左边——资产项下的基本经营管理活动。显然，韦尔奇对企业基础运营能力的重视，远超出了国内的企业家，而这才是GE真正的“资本运作能力”。