〖管理思想研究〗

2005-03-21 13:59:55    

信任创造企业价值的智慧资产
莱纳德·史布莱格尔（Reinhard K. Sprenger）

你信任你的部属吗？你的部属信任你吗？你也许会回答：“信任？这根本是芝麻小事！我只需要事实和资料！不要浪费时间在这种不切实际的感觉上。”他们不认为信任能带来经济效益，甚至觉得谈信任是非常不理性的做法。
但是，如果信任变成决定未来事业胜负的关键，它虽不是会计数字或财务报表，却掌控企业的运作与成果，你还是忽略它的重要性，这岂是聪明的决定？
信任和经济生活的许多层面紧密连结：协定、交互关系、合作、领导、快速经济、创新、确实可靠、使命等等。除了权力和金钱之外，它也是企业中第三个管理形式。许多人都察觉到，权力与金钱不像过去那么有效了，全球化且快速的市场、弹性的工作结构、虚拟的组织形式等，都是未来经济社会的模式，甚至对某些企业来说已是事实。因此，我们越来越需要信任。
在2001年9月的第五十五届“德国企管经理人日”时，大家致认为：从长远的眼光来看，能够永续提升企业价值的，应该是非物质性的企业资产。所谓“非物质资产”包括：知识、网路化的能力、品牌以及信任。“信任”的重要性在今天的企业界尤为显著。
信任是经济成长的特效药
信任也会影响股价，因为企业领导的信任会反映在股价上，因此金融市场特别要求信任。报纸标题写着：“现在只有信任才是经济成长的特效药！”
我们很容易在企业中找出“不信任的部门”，他们的任务就是监视员工，并察看员工是否在岗位上认真工作。这些专业人员不断在填写牺牲者的工作绩效报表，并让其他员工时时处于紧张的警报当中。
早在1972年惠普公司就废除了工作时间记录制度，当时的执行长普拉特（Lewis Platt）特别强调，这必须以“对员工最强的信任”为前提；每个人都知道时间记录系统是可以人为操纵的，我们为什么不多关心“成效输出”，反而忧心时间投入呢？
所以，许多企业其实都是“怀疑的组织”。因为不信任，管理阶层写了一堆“管理日志”，只为了掌握部属的一言一行。他们不相信，人们会自动想做好一件工作，不愿意让员工自己找到达成目标的方法。
但旧的思维已经无法带来任何进展，许多企业都关在隐形的监牢里，僵化的官僚体系、固定的管理行为、泛滥的法规条文，都限制住企业的发展。特别是在知识社会与快速市场的条件下，有太多情况是无法“管理”的，甚至也无法勉强，凡事和合作关系有关的元素，都是无法控管的。我们必须在传统的管理方式中加入信任，这才是企业管理成功与否的关键要素。
日本社会学家福山（Francis Fukuyzma）曾指出，有一项文化特征会影响国家财富与竞争力，那就是社会的互信程度。甚至有些有远见的经济学家认为，信任的影响力比自然资源还要大。美国经济学家，同时也是诺贝尔经济学奖得主亚罗（Kenneth Arrow）在二十五年前就写出：“几乎每一种商业交易行为都包含信任这个元素，特别是长期持续的交易关系。我可以很肯定地解释，如果经济衰退的话，一定是因为缺乏彼此的信任关系。”事实上：没有信任，就没有生产性的合作关系。信任绝对是合作的驱动能源。
现代组织管理超越国界与洲际
现代的组织管理超越了国家与洲际。地区性的工作小组摇身变成“虚拟”小组：员工、部门和整个企业全部一起工作，在不同的国家、地区、甚至跨越地球好几个板块。企业不再是在封闭空间里的活动。员工不一定在公司里，顾客和供应商也不一定在公司外围。如果没有坚强的互信基础，业务流程最佳化、扁平层级、团队工作、学习组织等企业中最主要的政策目标，都不可能达成。当人们能够互信的时候，企业才能转型。
我们甚至可以看到一个现象：是“信任”在负责卖东西，Delta Lloyd投资公司则推出一种“玻璃基金”（玻璃意指透明），每天都在网路上公布基金的资产变化情况，该基金经理人戴尔许（Holger Dersch）认为“透明才能创造信任”，也才能赢得竞争优势。
社会学家卢曼（Niklas Luhmann）认为信任就是“再次相见的定律”。当双方有再次见面的可能性时，要打破信任关系就比较困难。
信任的运作方式多么快速，我们可以从一个已经沿用一百年的古老银行系统来观察。这个系统在印度与阿拉伯世界被称为“哈瓦拉”（Hawala），经由这个体系，当时每年有三千亿美元在全世界流动。在这个体系内，人们在握握手的气氛中，把钱通过私人的财产托管人送到全世界。之后，托管人又可以在其他地方用文字密码把钱领出来。“哈瓦拉”只和一件古老的事有关，即是信任。
没有互信，“知识管理”无法成功
知识是未来的资源。专业知识与员工因此而提升的创新能力，是未来企业竞争的优势所在，也是“免疫力”的来源。但是，员工很难分享自己所拥有的专业知识，为什么？因为他们认为，如果将自己掌握的知识公开，就会危及自己的职务地位，甚至减少自己的权力。而所谓的“知识管理”其实就是“没收专家的知识”，这在未能互信的组织中绝对无法成功。在此，必须借助于同事间的“横向信任”与层级间的“垂直信任”。没有横向信任就没有知识传递，没有垂直信任就没有冒险精神。
经常选择或淘汰不合适的契约伙伴，对于某些“知识密集”的产品来说，波动性太大将导致成本大增。例如，你未能事先“试用”律师，你如果不信任他，就会不断耗费成本。
每次协商、拟定契约、与进行新的协定也都会提高交易成本。在这个变动剧烈的市场条件中，不断更新协商内容，只会使成本节节升高，效益却不见得会跟着水涨船高。许多经理人都抱怨，如果他们想要订出最公平的契约，就会被重复协商的文件淹没。我们都忘了一件事——企业存在的目的不是为了降低交易成本吗？现在怎么反其道而行呢？
走动管理、中央式的控管系统、高科技工作控制系统，都是成本的腐蚀者。社会研究发现，监控系统的成本本身就会超过欺骗行为的成本。这也是美国健保体系长年亏损的原因。
该怎么做，才能取得另人的信任？人们好像只能影响信任的状态，但无法掌控信任。信任到底如何产生的呢？没有人能保证。
付出信任是理性而正当的风险
身为付出信任的一方，期待可能会落空，别人随时都可能辜负你的信任。身为接受信任的部属，也能选择是否要慎重上司的信任或令上司失望。所以，选择信任部属，就表示你深知其中的危险、失控或失望。你交付部属任务而未能预先确知他是否值得信任，或者他不会误用权限空间，对你这位主管来说，付出信任就是一种风险。虽然这类风险很难具有绝对的正当性，即是理性的。
启动信任机制时，你想选择直接而快速的方法吗？答案只有一个：不怕受伤的韧性就是信任的开始，也是建立信任关系的工具。
人类都会寻求对等与平衡。如果想让彼此感到轻松，施与受之间就必须平衡。这是相互关系的法则。当我们收到某件很棒的礼物时，同时就失去自己的独立性，因为别人“投资”在我们身上。当我们被视为“值得信任”时，我们就处于一个强大的压力之下，除非我们逐渐回馈，才能减轻内心的压力。我们应该都感受过信任的责任效果——上司拍拍年轻部属的肩膀，坚定地看着他的眼睛，以非常有力的语气说：“都靠你了！”谁能躲过这种吸引力呢？
许多不需要明文契约的信任实例：麦当劳与可口可乐的持续延长他们从1954年就开始的合作信任关系。猫王普里斯莱（Elvis Presley）和他的经理人帕克（Tom Parker）之间的合作一直都没有书面契约，这段信任关系一直持续到普里斯莱过世之后。德国汉萨航空的董事萨特贝尔格（Thomas Sattelberg）曾说：“这是一种权力平衡，企业领导人愿意分享权力，因为他们信任合作者。”
如果我们把这类关系延伸到管理行为，其主要特性就是：这些管理者都不怕受伤害。
信任会产生责任，就像一般的责任感。方法就是“信任别人”。如果责任的影响力够深，正面的行动成果就越大。
基本上，信任会构成下一步信任的产生要件，于是引发一连串的信任反馈。反之亦然。如果你不信任对方，他就会开始做出不符合你期待的行为。一旦你不信任别人，就绝对找不到值得信任的人。不信任的态度会制造出你所惧怕的一切情况。这就是不信任的“恶性循环”。