《商业周刊》专访爱立信CEO：为什么不能盈利？
2010-08-26 21:15:28 来源：搜狐
导言：从一个制锁企业进入高科技的电信行业，思文凯竟然带领爱立信取得了良好的业绩。在收入减少的同时，亏损却在缩小。爱立信离扭亏为盈的目标不远了。思文凯在爱立信的管理到底有什么独到之处？《商业周刊》对其进行的专访也许能够说明一二。
作为一个制锁行业转到电信行业的CEO，思文凯（Carl-Henric Svanberg）是如何运作爱立信这家瑞典大型的无线设备供应商的？思文凯作为全球最大制锁企业瑞典Assa Abloy公司前CEO，批评人士对其在电信行业的能力表示担忧。但7月18日，思文凯却提交了爱立信公司三年来最优异的季度财务报告。虽然销售额为33.7亿美元，比上年同期减少28%，但比第一季度增长7%。更重要的是，爱立信实现了正现金流并取得运营利润。
现在，思文凯相信电信产业危机已经过去。他预计爱立信在年内获得净盈利。良好的开端鼓舞了投资者的士气：自从思文凯上任以来，爱立信在斯德哥尔摩“B”股的股价已经上涨76%，并于7月24日收于10.8瑞典克朗；爱立信在美国纳斯达克以ADR（美国存托凭证）形势交易的股票价格也上涨了82%，并于7月23日报收于13.06美元。针对这一良好的开端，思文凯接受了《商业周刊》的专访，以下是访谈的精彩摘要：
问：你当前的目标是什么？增长还是盈利？
答：每家企业都希望增长，我们也是如此。但我们没必要将增长看作实现盈利的唯一途径。当前的环境足够让我们获得盈利。这也是我们为什么说，“让我们确信我们有一个强大的企业，能够赚钱的企业，并且是一个能够占据世界领导地位并引领行业发展的企业。”这意味着我们要成为一家更高效的企业。
问：作为第一大无线设备销售商，爱立信为什么不能盈利？
答：这是一家在90年代迅猛增长然后又急剧下滑的企业。我们不得不削减65%的成本结构。这导致一个长达6-7年的动荡时期。由于这些因素，我们现在还不是一家非常高效的公司。
现在我们意识到组织结构可以更加清晰，责任可以更加明确，工作流程可以更加顺畅。我们可以成为更加优秀、强大的公司。这也是我们正在做的。所以，在规模缩小的同时，我们的运营表现正在改善，我们正在创造一家更加强大——是的，更小——但更加强大更加快速的公司。
问：你认为你来自电信行业之外对于管理爱立信有利还是有弊？
答：我不能确定到底是利还是弊，因为在企业取得的每一个成功都从对特定业务的理解开始。但我相信外部的观点也有帮助。爱立信过去多年关注技术并且开发出了大量的技术，这是有理由的。但是我们能够做更多的事情建立卓越的供应链管理和透明的组织体系等。对于这些，外来的因素有所帮助。
问：能不能举例说明您的外来观点的帮助。
答：移动部门中有核心网络，这是针对不同客户特定的大项目，包括许多的系统整合。这是个项目管理的问题。但是我们也销售无线电网络和基站，我们每年制造的产品与沃尔沃制造的汽车一样多。对于这些领域，我们需要一个类似汽车行业的生产流程。
在一个组织中试图同时做这两件事——大量的标准产品和少量的客户定制项目——是一件相当复杂的事情。于是我们将其分割成两条供应链，分别创造良好的表现。这是从公司外面进来的人所能体会到的一些东西。当然，对于客户来讲，两部分的协同工作同样非常重要。
问：你对爱立信当前的财务状况满意么？
答：是的，这也是第二季度的亮点之一。在扣除重组开支之前，我们有2亿克朗（2400万美元）的亏损，我们距离年内实现扭亏为盈的目标不远。我们的正现金流达到50亿克朗（6.1亿美元），这是一个非常有力的数字。根据这些数字我可以下结论的说，总体的财务状况表明我们已经摆脱了财务危机。我们还可以断言我们正在稳步走向盈利的目标。
我的基本管理哲学是企业的销售是否处在某个水平，我们必须带动销售达到一个盈利的水平。就像一个高个子容易滑到一样，一个大企业也容易陷入这样的阿Q状态，“嗯，我们现在没有盈利，但市场很快就会改善，然后一切都会变好。”我们不期待这一时刻。我们并不将命运放在对市场改善的期待。我的观点是：现在到底哪里出错？如果我们盈利，那么我们就可以全力前进。
问：对于你们的市场前景，你如何评价？
答：我们现在的经历让我们清晰地认识到过分乐观就要付出代价。90年代整个世界都过分乐观了——包括信息技术泡沫在内的所有东西——IT和电信产业的所有人都过分乐观了。之后，欧洲国家发放了3G认证，再然后，我们突然看到泡沫的破裂，运营商债台高筑。
现在，运营商在过去几年中已经努力开始减债。他们越来越接近一个新的稳定平衡点。当运营商出于压力之中时，金融市场关注的是现金流，现金流，还是现金流！然后有一天，人们开始问，“你们的将来在哪里？你们的增长计划是什么？”我们正在接近这个点。运营商将开始投资。
问：什么将刺激运营商开始在他们的网络上进行投资。
答：3G：3G能够以低廉的成本提供两倍的容量。这是不用考虑的事情。然后我们要考虑的是各种服务将以何种速度在3G网络上开始出现。这将带动[电信]基础设施业务的增长。
现在有超过10亿移动电话用户。现在有1/4的战略目标盯着这第一个10亿人的用户群，3G和新增服务将关注这一领域。增加新的消费者相比开发现有用户显得不重要。下一部分才是如何在中国、印度和农村地区再增加10亿用户。低成本电话呼叫对于这些地区更为重要。他们是两个不同的领域。
问：对于过去几年发生的事情，爱立信的士气如何？
答：我必须说，我对公司总体的乐观主义精神感到震惊。针对当时的情况，我本来认为将看到更多被摧毁的意志，但我现在认为公司内的忠诚度令人吃惊。并且我认为对电信产业的热情毫不低落。
但是当你削减65%的成本结构时，当然会在公司内产生疑虑。但是公司对于我们采取的每项基本措施都表示欢迎。每个人都需要它。所以，这是一个令人满意的工作。
问：你的前任柯德川（Kurt Hellstrom）大力涉足服务领域——咨询、外包等。你是否也关注同样的事情？
答：绝对如此。这是我们前进的方向，但这丝毫不能减弱我们对电信基础设施领域的关注。我们并非正在离弃某样东西转而投向其他的东西。专业化服务仅仅是一项非常有趣的业务。我们同样对基础设施领域存在一系列计划和期望。
我们的机会不仅仅体现在今天的市场份额上，还体现在我们既有的基础上。作为基础设施领域最久的参与者，我们比其他对手有更强大的基础，并且我们在与其它销售商相处方面更有经验。所以我们发展基础设施这一领域的战略位置非常有利。
问：作为一个经理人，你怎么描述自己？
答：爱立信是什么？一个每天早上有4.7万人雄心勃勃来上班的企业。我的任务就是让4.7万人尽力工作。如果我们有共同的目标，一个共同的战略方向，我们可以翻越高山。当然，如果我们向不同的方向运动，我们什么也做不成。所以，这是第一位的事情。
公司内部真正的一致赞同一个总体的战略方向至关重要。我一直致力于确保每个人都努力工作并激励每个人向着同一方向前进。当与许多人共同工作时，自己每天的贡献固然重要，但更重要的是激发每个人的贡献。
问：你看起来更像一个成熟企业而不是一个增长型企业的经理人。你是否比自己的前任更加注重实效？
答：理解一项业务的实际内容非常重要。电信行业长期以来都有良好的增长。虽然我们不能再象以前一样获得20%、30%甚至40%的增长率，但一旦摆脱现在的危机，我们依然将有很好的增长。建立一个基础健全的企业很重要，因为只有这样我们才能够带动企业向前发展。如果这就是成熟管理，那你的观点就是对的。
