家电连锁业经营战略升级迫在眉睫
2005-11-07 09:59:47
2005年，家电连锁业风云激荡，各大家电连锁企业开始新一轮的“超速扩张”。这一年，国美计划新增130家店，苏宁计划新开100家店，上海永乐高调进军北京、南京，北京大中宣布同时挺进全国12个省会城市，南京五星也开始全国扩张，预计全年新开店122家……
家电连锁业的“跑马圈地”运动
进入2005年年中，家电连锁企业踏上近乎疯狂的扩张之旅。国美老板黄光裕更是语出惊人，国美每30个小时开一家店，到2008年国美的店数将达到1200家左右。与此同时还在东北打出“鹏润电器”的招牌，欲另立门户再造一个新国美。苏宁亦不甘落后，奋起直追。而上海永乐整个处于做大业绩装饰门面四处“跑马圈地”之境：江苏广源、南京上元、成都百货（电器）、河南通利和灿坤3C连锁一路拿下，接着与厦门思文合作，最后更是以“天堂”的名义香港上市。仅2005年上半年，根据商务部公布的数据：国美门店数量从去年同期162家增长到309家，增长90.7%；永乐的门店从去年同期74家增长到140家，增长82%。
家电连锁企业一方面依托供货商的产品账期，一方面依靠上市募集资金或者其它融资方式，开店速度已经恰似“神六”飞天。
时代造就了家电连锁
家电连锁近几年来急剧膨胀的直接动力是利益的驱使：一是随着经济的不断发展、产品的不断细分，需要这样一种专业化、规模化的营销模式来满足社会分工细化和消费的需求；另一方面是商业投资者发现了专业化、规模化营销模式可能带来巨大的利益，并将这种模式在实践中加以应运，且获得了比预期还要好的效果。
家电连锁作为一种业态，之所以能够获得超常规的发展，众多家电连锁企业之所以能够获得快速成长和迅速扩张，是内外因共同推动的结果：
在内因方面，连锁的根本优势在于规模带来的经济性，家电连锁的迅速扩张在实质上是业态的胜利。首先，综合全系列家电种类的经营和自主购买模式是家电连锁企业的普遍经营模式。第二，连锁的规模优势，体现在购买的方便性以及价格优势。第三，由于规模优势，能够降低在采购、储运和管理等方面的运营成本，直接为家电连锁企业提供了发展动力支持。
在外因方面，家电连锁的迅速扩张发展与特定的市场环境有直接的关系。首先，随着中国经济的崛起，人们的购买力得到极大的体现，与此相对应的是中国家电产业已经得到相当完善的发展，中国逐渐成为世界家电制造基地，加之中国经济的“二元性”，家电在城市市场出现“生产过剩”的趋向。在这种情况下，渠道的关键和支配地位日益凸显。就是在这个时期，中国家电连锁业态得到前所未有的发展。另外，家电连锁近年迅速扩张与我国零售市场开放所带来的压力推动有直接的关系。
厂商矛盾凸显粗放式经营弊端
近年来，在厂商的合作中出现了一些冲突。家电连锁单边拉低产品售价、强行进行互动促销等经营方式引发厂商矛盾逐渐升级。
2004年4月，格力与国美叫板，全面撤柜，并自建专卖店；
2005年1月，媒体爆出三星叫板国美，双方关系闹僵并欲从国美全线撤柜的消息，后双方协调“重归于好”；
2005年6月，TCL为在终端销售环节夺得话语权，不惜血本启动“幸福树”计划；
2005年9月，美的宣布，将用一年时间在全国一级城市建100家4S店，并最终建立自己的连锁体系。
经过多年的发展，家电连锁实力增强，有了和厂家正面抗衡的能力。同时在实践中也总结出与厂家打交道的规律，尤其是掌握了厂家的软肋，有了降服厂家的方法。当被压迫到一定程度时，我们看到的是各厂家的蠢蠢欲动，甚至“揭竿而起”，这里尤以大品牌表现得最为强烈。
众多厂商的选择逐步脱离家电连锁商的做法，从整个产业环境上而言，未必是最优的选择，因为此举有违“专业的人做专业的事”的专业化分工趋势，也是与国际家电产业发展的整体趋势不相吻合的。但这就是中国市场的“中国特色”，对厂家而言是不得已而为之的。
家电连锁业发展了多年，目前还没有规范连锁业的法规政策，给连锁业的不规范操作留下了很大的空间。今年以来家电连锁非理性的开店潮已经暴露出其管理的粗放和急切做大的心态，做大拥有话语权后争取上市再融资，再扩张，这反映出家电连锁企业已经陷于资本、资金操作的怪圈。我们还看到，家电连锁业在资本的使用效率上与国外企业有很大差距，物流速度和资金的运转效率缓慢，承诺给家电生产厂家的资金支付模式有待改善。另外有些家电连锁企业频繁进行人事变动、组织架构调整，也给家电制造商的业务沟通、流程梳理、货款结算等带来了很多变数和不确定性等人为因素。
家电连锁竞争战略期待升级
根据分析，家电连锁企业的利润来源方式根据自身的发展情况可以划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累。第二是从厂家和供应商那里获取利润。无论是聚集在家电产品领域，还是向通讯、IT产品延伸，目前家电连锁企业还主要集中在这个环节。名目繁多的店庆费、场地费、年底返点、促销费、广告费、管理费等本身就是连锁企业的利润来源方式。第三是供应链的优化。比如连锁企业集中采购、个性化定制和买断甚至推出自由品牌产品等。第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。家电连锁企业的未来更多的应定位在管理型企业，要学习如何吸纳更多的零售企业加盟，将向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为其重要利润来源。
应该说，家电连锁企业目前的还处于价格主导的初级竞争阶段。在这个时候，消费者到各个连锁企业都一样，都可以得到最低的价格，除此之外并不能够体会到其他的附加价值。由于价格主导，就没有形成家电连锁企业之间的差异化，故而品牌的知名度较高而美誉度有限，并由此产生不少的负面因素的存在，甚至可能对家电连锁产业链造成潜在的威胁。
因此，面对莫测的厂商博弈、激烈的市场竞争以及外资零售业大军的压境，国内家电连锁企业除了内部机制完善外，还必须走品牌化、差异化的发展之路。
首先，以先进的经营理念为指导。准确进行市场定位，明确顾客需求，提供超值的服务和高质的产品，避免低级无序的恶性价格战。应用现代科技，同厂家、消费者和本行业搞好信息沟通，做好物流成本控制，加快资金、商品库存周转，增加企业利润。再者，与上游厂家共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，在产业链中达到“双赢”。
第二，追求规模扩张的差异化。面对内外压力，国美、苏宁等家电连锁企业的规模扩张是狙杀竞争对手最常用也是最有效的方法。连锁的最大优势在于规模的复制性，但是规模的扩张不仅要表现在量的方面，关键是要实现量与质的有机统一，建立高效的运作体系。
第三，积极寻求连锁升级。随着家电竞争的加剧，家电连锁企业也存在着亟待升级的问题。纵观我国家电连锁业，我们可以将其发展路径划分为赚取进销差价、从厂家和供应商那里获取利润、供应链的优化和向自身的品牌、管理、服务要利润四个阶段。就目前我国的家电连锁企业发展程度来看，由于非理性的扩张模式和资金瓶颈，还基本处于前两个发展阶段。
最后，品牌建设是根本。家电品牌必须具备三要素：一要有较高的知识含量，知识含量主要是科技前卫性；二是要有过硬的质量，包括硬件的完美性、软商品的完善性，以及较高的专业化水平和较高的商务水平等；三要有优质服务和个性化服务。有了这三大要素并持之以恒，就可以形成自己的品牌。品牌一旦创立，就要很好地维护、发展。保护品牌的顾客忠实度，为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供了全部的解决方案。这也就是连锁企业之所以实行标准化管理的真正目的。
