从TCL扭亏无望看中国家电业国际化代价
2006-09-05 09:18:10
根据几日前公布的财报，TCL多媒体科技控股有限公司(下称TCL)今年上半年出现16亿港元巨额亏损的业绩。记得两年半前TCL合并汤姆逊之时，李东生表示，“我以个人信誉保证：18个月内公司一定会盈利。”如今，他仍不言悔：“我们方向上是对的,只是方向对了不一定就会成功。”但是，更有人直接提出了“中国家电业如此国际化代价是否太大”的讨论……
李东生无法承诺何时扭亏
TCL多媒体上半年出现5.04亿港元的经营亏损,其中欧洲业务的经营亏损达7.58亿港元;集团同时为欧洲存货做出8.65亿港元的巨额拨备,计入税项及其它支出,上半年的股东应占亏损高达16亿港元。不过TCL多媒体除欧洲市场以外的业务仍然健康,中国、北美、新兴市场及策略OEM业务,上半年录得3.25亿港元的经营溢利,单计中国市场,经营利润为1.75亿港元。
李东生解释,自2004年TCL与汤姆逊合并以来,欧洲市场有了很大的变化,整个彩电市场迅速地从传统的映像管电视(CRT TV)转为平板电视(LCD TV),而后者所占的市场份额高达75%,但毛利率却低于两成,另外LCD TV产品的跌价速度很快,今年的跌价幅度超过四成,消费者对于新型号的追求意欲远高于CRT TV。
TCL内部人员透露,此次做出巨额拨备,是希望一次性处理问题,希望集团在明年便可以“翻身”。李东生对此的回应则是:“现在难以确实承诺何时可以扭亏为盈,但是公司给欧洲团队的限期是明年。”
TCL为国际化付出高昂代价
2004年被誉为中国企业国际化的元年。《华尔街日报》惊呼：“从石油到铁矿，从芯片到彩电，中国企业收购世界”。我们不妨将视线拉回到称为“中国制造”典范的中国家电业，有别于TCL大刀阔斧并购海外知名企业，我们看到了海尔、长虹、格兰仕三种迥异的国际化模式：
海尔紧握自有品牌不放松，并且选择了美国市场这样的硬骨头先啃，在当地投资建厂、打自己的品牌。海尔起点高，同时也注定做得辛苦、投入大、见效周期长，但一旦美国这根硬骨头被拿下，做其他市场会备感轻松。
再看当年发誓要做全球“彩电大王”的长虹。当“长虹专列”开往美国时，长虹的国际化梦想达到了顶点。然而，此后APEX的巨额欠款证明了有中国家电业“教父”之称的倪润峰在长虹国际化问题上的草率冒进。有报道说，李东生在评价长虹与APEX之事时，只做了一句话的评价——“企业国际化都应该考虑到规避风险。”他或许是看到了同行国际化的风险，所以另作他选。但TCL的选择同样面临风险。
当TCL与汤姆逊握手言欢的时候，我们听到了两种声音。乐观的态度认为：这种全面的融合帮助TCL一举绕过专利和反倾销两块巨大的“绊脚石”。然而更多的是警告、怀疑，“从TCL签订合作协议的那一刻起我们就该警觉，汤姆逊不会白白给我们的企业尝甜头的。”这种观点认为，此场联姻，无疑只是为汤姆逊从落伍的CRT彩电产业成功解套。“TCL＋汤姆逊＝彩电老大？”联想购并IBM之后，对TCL的质疑变得更加直白，因为汤姆逊和IBM同为“问题企业”——它们都是发达国家一些积重难返的企业，要么在管理上出了问题，要么在技术上出了问题，在管理上面临的是世界级难题，在技术上面临也是世界级难题，这两个方面对中国来说都是巨大的考验。”当年李东生咨询韦尔奇怎样才能经营好汤姆逊，韦尔奇说“我们因为不能赢利而卖掉了这个企业”，也被人用来作为证明TCL选择不明智的重要论据。
但是，“没有问题的企业谁给你啊？”TCL此前的国际化策略选择了在越南、菲律宾等欠发达国家建厂、做品牌，步履不乏稳健，但周期实在太长。也许另一种说法更为客观中立：中国家电业不少所谓的“大萝卜”企业，其实只是凭多元化，由多个“小萝卜”码成一个“大萝卜”，几乎没有在单项产品上称王称霸的。TCL与汤姆逊合资，其实是借助跨国公司寻求“长大”与“走出去”的有效途径，解脱成长困境。
至于有人提出“中国企业的海外并购战略应该调整为：我想买什么就去买什么，而不是别人卖什么我们就买什么”，“是购买新苗子而不是去购买一棵病树”要求，也许是中国企业下一阶段的追求。
中国企业面对国际化切勿一哄而上
从TCL目前的表现来看，TCL似乎把这些目的都放在了自己的国际化购物车中，TCL选择的战略仍然是一种“中庸之道”，它每一步棋都是赶超型企业的传统招数，攻下的每个产业都经过了一番苦战，也经历了不少失误。目前看来，TCL的“跳跃”不可能来得太早，在接连吞下了汤姆逊和阿尔卡特这两头“巨象”之后，TCL还要一段相当长的时间来消化。
如何梳理汤姆逊的“问题”，如何去解决并购后的文化、管理等诸多融合问题，当是TCL必须认真对待的当务所急。举一个简单的例子，如果李东生想在假期给法国员工开会的话，他压根找不到人。“国人会说，这些法国人根本不知道工作是多么重要；而法国人会说，中国人简直是疯了，成天都在工作。”以，文化的碰撞是一个外在的表现，在外国人眼中长期从事OEM(贴牌生产)和低价倾销的中国企业，试图去整合一个发达国家的知名企业，永远会存在各种各样的困难。
跨国并购的成功率也是30%，TCL会成为幸运者么？
并购的最终目的是什么？——规模还是竞争力？销售额还是利润？这是摆在如TCL般中国企业面前的一道难题。这是必须考虑清楚的问题。对于中国企业国际化而言：第一，最简单、最直接的动力就是扩大规模；第二是竞争，本土企业之间打得头破血流之后，到国外打一下；第三是建立一个国际化的品牌；第四是很多企业强调需要去学习，知道领先的市场，领先的企业之间到底是怎么竞争的；最后一点可能是一个不好的倾向，国际化这两年变得非常时髦，感觉自己不赶这趟车显得有点落伍。
综观企业的国际化，主要有四种模式：一是产品直接出口或者贴牌出口，二是国外设厂，三是通过资本输出，四是技术输出。但从目前国内家电企业的现状分析，全球家电制造中心正在向中国内地转移，中国具有的最大优势也是制造优势，技术尤其是高端的核心技术研发并不占优势，所以第四种和第二种模式没有出路。相对来讲，中国家电企业资本积累时间不是很长，而且大部分资金来自银行贷款或从股市上圈来的钱，因此通过资本输出走出国门现实意义也不是很大。总的来说，中国企业国际化不能有急躁情绪，而且时机还不是很成熟，不能为了国际化而国际化。
如果说为了规避反倾销，中国企业完全可以到印度等发展中国家去建厂。如果为了国际化，现在最务实的做法是到国外建立研发中心，利用国外的信息和技术研发优势，再拿回中国充分利用劳动力廉价的优势，达到产品走出去的目的。至于资本输出和技术输出，或者到海外直接建厂，中国企业还有一段路要走。
